無印良品為什麼受歡迎? 前社長分享3個成功秘訣

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我們想讓你知道的是

世界上沒有全球市場,只有本土市場。

文:信報月刊專欄作者江一山

港人愛無印良品(MUJI),喜愛它的極簡主義,喜愛它的文青生活。無印良品從沒有大賣廣告,卻能衝出日本,進駐25個國家或地區。無印良品曾長期虧損、迷失達11年,將公司起死回生的前社長松井忠三在新著《無印良品為什麼在全世界大受歡迎》中,提到回春的三大藥方:品牌、商業模式及執行力。

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無印良品在日本國內擁有約400 家店舖。但隨着日本面臨通縮及人口老化等問題,該公司近年加強海外擴張,海外店面數量已開始超越本土。截至2017年2月,海外店對整體利潤貢獻為41.1%。

今日的輝煌背後是慘痛的教訓,1991年就開始進入軍海外的無印良品曾經「連續11 年赤字」,海外的第一店——倫敦一號店在開業6年後被迫關張;1998-2000年從亞洲全面撤退。2001年,良品計劃出現38億日圓赤字,經營陷入危機。直到2004年,無印良品的海外生意才重新開始快速增長。前社長松井忠三在新著《無印良品為什麼在全世界大受歡迎》中,就分享了公司成功三個條件。

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MUJI前社長松井忠三。
沒有品牌的「超級品牌」

要在海外獲得成功,首務是推廣品牌。無印良品是一個「沒有品牌」的超級品牌:店舖內的商品沒有標籤,卻成為消費者爭相購買的對象。其核心在於抓住消費者對生活用品需求的本質,並將這種理念滲透和傳遞進入每件商品,以保證門店商品的持續銷售。僅從產品的顏色就可見一端,灰色、黃色都是自然界中存在的顏色,給人的感覺是手工打造、精心設計,代表着「高品質」,契合現代都市人追求簡約、高品質、環保的生活方式。

2000 年時,無印良品曾為了省時間和成本,請貿易公司幫忙找商品。結果蒐集到的東西良莠不齊,摻雜了以往不會使用的顏色與設計,喪失了無印良品的風格。結果,顧客很快就察覺出來,生意一落千丈。

擴張海外,意味着必須實現「世界的無印良品」。無印良品的設計人員深入全世界所有地方,四處尋找「經久不衰」的物品。其背後的理念是:在各個國家長期使用的東西,拿到其他地方也會被接受。舉例來說,在越南農村,會看到人們頭戴以稻草製成的斗笠Non La,身穿以樹皮或植物染色的農民服裝。無印良品會把這種服裝設計得更為高雅,轉變成商品。裝咖哩的不鏽鋼壺,則是設計人員走遍印度的五金街才找到的。印度人輕鬆端着沒有把手的壺,裏面裝着剛煮好的熱咖哩。之所以能如此輕鬆,是因為這種壺的內部擁有雙層構造。巧妙的設計,在中間形成空氣層,讓溫度不會直接傳導到壺的外側。這種壺的完成度非常高,無印良品思考過各種改良的設計方案,但結論是無法超越原創,所以決定直接製造。

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此外,無印良品和全世界很多設計師合作,採用一種叫做「不設計的設計師」的方式。比如,無印良品聽說意大利有一個設計師做的椅子非常具有設計感,同時又非常科學,就透過自己的設計師做中介,這個設計師的定位就是「不設計的設計師」,在產品研發部門和意大利設計師中間起橋樑作用,從而獲得意大利設計師的設計,把它融入到自己產品的設計中去。

毛利率維持在45%以上

無印良品在海外成功的第二招是商業模式。在海外發展,很多成本都是超乎想像,比如供應鏈,人工,店舖租金等等。如果沒有高收益的商業模式,就無法在海外生存。無印良品的商業模式被稱為SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel,自有品牌專業零售商經營模式),SPA之前的業態叫賣場,賣的是別的品牌的東西,進貨之後再賣,利潤非常低。

無印良品認識到要自己做設計,並參與到生產和物流環節,加上對市場的快速反應,這樣享受較高的產品議價力,可以確保高收益。相比傳統零售巨頭沃爾瑪,無印良品的毛利率長期維持在45%以上,比沃爾瑪高出20%以上;無印良品的營業利潤率相比傳統的零售業態也高出5%以上。事實上,當前全球零售行業做得好的一些公司,比如說UNIQLO、H&M、ZARA、IKEA,都是SPA零售業態。

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作為零售業,在考慮成本時,最應該重視的是租金,但是綜合考慮營業額和品牌影響力的提升也很重要,關鍵在於「到什麼地方去開店」。

無印良品原則上不會在租金比例無法控制在營業額15%以下的地方開店。為了找到合適的地方,無印良品遵循「就算是一等地段,也不追求其中的一等地點,而是尋找二等,三等」這一開店原則。比如在香港的海港城,一樓是Prada,而無印良品則開在四樓。

租金控制在營業額的15%

無印良品在歐洲找店舖會找中介公司,但中介一般不會給合理的價格。在意大利米蘭開店的時候,無印良品派自己的員工去「掃街」,自己找店舖,找了10家,在10家裏再選3家砍價。最後找到一家非常好的,是兩層樓的店舖,一樓的面積非常小,但是二樓比較大,絕大部分的商品放在二樓賣,這樣可以節約租金。米蘭店舖的租金只佔到整個銷售額的10%,非常合理。店舖開業後,一年內就收回了所有投資,第二年開始就有獲利。透過這種方式進行海外擴張,店舖在歐洲越開越多。

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Photo Credit: Reuters/達志影像
MUJI在法國巴黎的分店。

無印良品在海外成功的第三招是執行力。執行力指的是能迎合當地需求和商業習慣的實地應變能力。世界上沒有全球市場,只有本土市場。要成為全球性企業,就必須適應各地的經營。無法把在日本的經營方式、產品直接照搬到其他國家,比如,在日本幾乎賣不出去的螺絲刀套裝,卻在歐洲賣的很好。而在驕陽似火的泰國,毛衣和外套照樣存在銷路。咖啡簡餐餐廳在日本晚上沒有多少客人。而在香港,到了晚上依舊人氣旺盛。企業必須根據這種差異來組織人員,滿足客戶需求。

1683頁的員工業務手冊

商業沒有偶然,因此要將失敗的經驗運用到下一次嘗試中。無印良品的做法是:從員工個人經歷的失敗和成功中,抽取出重要的部分將其標準化,讓所有人都可以借鑑和參考。松井忠三2015年的著作《解密無印良品》中提到MUJIGRAM 就是這種理念的反映。MUJIGRAM 是無印良品員工的業務手冊,分為13冊,共計1683頁。內容涵蓋經營、人事等各個管理范疇。這反映了無印良品將服務標準化統一的理念,也就是說即使千人千念,一本指南在手,服務的水平也能夠很好地統一在相同的水準之上。

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Photo Credit: Jason Tester Guerrilla Futures CC BY ND 2.0

無印良品在海外開店時都會使用「開店基準書」來進行判斷和決策。開店基準分為市場、周邊環境、商業設施、店舖環境4 個大項。每個大項下有多個需要打分的選項。基準分是100分,根據分數,分為S、A、B、C、D五個等級。S級地域是最優選擇。

比如商業設施這個大項,有八個子項:與車站最近的距離、車站客流量、超市面積、有無KTV、有無影劇院、商戶入駐數、有無知名商戶、商業設施總營業額。商戶入駐數在「不足50店到200店以上」分為五個等級。執行開店基準書的結果是,中國開設的店舖中有60%左右獲得了成功,而在日本國內開店成功率超過了80%。

日本企業的優點是在於它能將制度和理念落地並嚴格執行,除去品牌和設計,執行力才是無印良品的撒手鐧。

許多企業都有自己的「MUJIGRAM」和開店指南,但能積累到近兩千頁,一直在更新換代,並且被員工嚴格執行的能有幾家呢?

節錄2017年9月份《信報財經月刊》Android揭頁版iOS揭頁版

標題為編輯所擬,原標題:「沒有品牌的品牌 MUJI三招復活」

責任編輯:歐嘉俊
核稿編輯:王陽翎

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