身為管理者你是否善於「傾聽」?請自問這三個問題

身為管理者你是否善於「傾聽」?請自問這三個問題
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我們想讓你知道的是

聆聽是一種教育的過程。不懂得聽,就無法學習。建議不懂得如何聆聽的人,可以依循以下的步驟:停、深呼吸、然後讓別人說。

文:舒伯・喬賀瑞(Subir Chowdhury)

我合作的機構有大有小,有私人機構也有公家機關。這些工作經驗讓我確信,多數人在辦公的時候,都沒有做到真正的傾聽,這是一個重大的勞動力議題,尤其是在高階管理階層;這個階層裡的管理人和主管,彼此常誤解對方和下屬要說什麼,然後在滿腹疑問的情況下,離開了會議和討論。讓我來跟你說個例子。

一段時間之前,我和一個高階主管一起出席一場會議。該主管是我的客戶,而我在那場會議的功能,主要是觀察,不是參與。會議結束後,我跟他說,會議中的某個講者在說什麼,我完全聽不懂。

我問他:「你有聽懂嗎?」

「沒有。」他向我承認,他只是為了面子而假裝聽懂而已。

我跟他說:「如果你沒聽懂的話,為什麼你沒提問?你為什麼要假裝聽懂了呢?」

他沉默了下來,沒有回答。

「我想,是你的自尊在作祟。你希望讓自己看起來夠聰明,所以就算聽不懂,也要假裝聽懂。」

有趣的是,真正聰明有成就的人,不會害怕承認自己不懂某些事情。他們懂得如何傾聽,也試著理解他們所聽到的事情。那位高階主管並沒有真的在聆聽,他可能正在幻想假期或週末要怎麼過吧。但更糟的是,他甚至沒有大聲承認「我聽不懂」的勇氣。我猜,那間會議室裡的不少人,都沒有真的「聽懂」。

我注意到,那位講者在講台的時候,好幾個參加會議的人,都在看自己的手機或平板,在這種分心的狀態下,他們怎麼可能仔細且專心地聽呢?


底下有三個,關於自己多會傾聽的重要問題,是我認為每個人,當然還有每個管理人,都應該要自問的:

第一個問題:你是否有從辦公桌後面走出來,到他人工作的地點或場所走走?

要了解實際發生什麼事,一定要親自到活動的所在地看看;一定要到顧客那邊、到工廠、到銷售部門或是到發生問題的地方看看。

前一陣子,我跟一群主管一起吃午餐,他們分別來自不同產業。我問其中一個食品公司的執行長說:「哪個年齡層的人吃最多穀片?」

「真是個好問題。」他這樣說道,然後問了同桌其他主管相同的問題。

其中一位自信滿滿地說,終端客戶大多是孩童,其他人紛紛點頭應和。那間公司的外包裝,似乎也反應了這個想法,明顯是要吸引小孩。

然而,出乎我意料的是,那位執行長卻不同意,說:「你們錯了,答案是嬰兒潮世代的人,他們吃得比小朋友多。」

於是我問他:「好,那你有跟多少嬰兒潮世代的人,坐下來談過?」那位執行長本身大約五十出頭。

他立刻變得很有防衛性,說明自己是公司的執行長,跟購買產品的顧客碰面,並非他的工作。我又問了他一次:「你上星期、上個月,或者去年,有和幾個顧客見過面?」

他不情願地告訴我答案:「完全沒有」,他都倚賴部下來蒐集這些資料。我挑戰他,要他問問自己的管理團隊,有沒有人直接跟顧客親自聊過。結果沒人有。

他經營的食品公司市值好幾十億美元,但營運的根基卻是未經證實的假設。因為我的挑戰,這位執行長和他的團隊,才開始去拜訪有販售他們商品的店家,如此他們才能直接跟顧客對話。直到他們真的開始傾聽,才知道他們真正的顧客是誰,以及他們想要什麼。如果想要得知事實的話,一定要到活動的所在地看看。真正的傾聽都開始於聆聽。

還有一次,我問了一群汽車公司的主管,他們近期有沒有自己買過車子,如果有的話,購車的經歷如何。我其實早就知道答案,他們最近當然沒有買過車,因為他們的車都是公司提供的。

我跟他們說:「去你們的銷售據點看看吧。假裝你們要買車,看看他們怎麼招呼你,是否是依你所期望的或想要的方式呢?接著再去競爭對手的銷售點,看他們怎麼招呼你。還是那句話,如果想要真正的答案,就到現場去看吧。」這是個相當直截了當的建議,但我還是常常訝異於,連這點基本功課都不做的人數之多:他們不願離開自己的辦公桌所提供的舒適感和安全感。

對我來說,比爾.蓋茲和梅琳達.蓋茲兩人,是高階主管親自到工作地點觀察的最佳例子。許多有預算問題的非營利組織,很大一部分的收入,不是用在他們的主要服務項目上,有將近三成,甚至更多的募款收入,都用在營運成本上。換言之,你每捐一塊美元給這類機構,你預期的受款對象,最多只能拿到七十美分。與此相對,蓋茲基金則確實將極高比例的收入,用於需要幫助的人身上。其中一個原因是,比爾.蓋茲和他妻子梅琳達,常會到他們基金會運作的國家去看看。

比爾.蓋茲這樣形容他第一次到非洲的旅程:「那是一趟非常特別的旅程。我跟梅琳達回來後不久就讀到,非洲每年有好幾百萬名貧困的兒童死於疾病,而這些疾病在美國根本不會致命,像是:麻疹、B型肝炎、黃熱病等。還有一種叫輪狀病毒(Rotavirus)的病,我連聽都沒聽過,但每年有將近五十萬名兒童死於這種疾病。我們以為,如果有上百萬的兒童死於這些疾病的話,應該會有大規模的世界性援助活動,但我們錯了。」

於是蓋茲基金會就設立了一套系統,固定跟藥廠購買藥品,以對抗疾病。

比爾.蓋茲在最後作了一個結論:「事實上,沒有任何事能取代親自走一遭,親身看看究竟發生了什麼事。」

第二個問題:在跟別人互動的過程中,我是否從頭到尾,或者大部分時間,都在說話?

你在說話的時候,當然就沒辦法傾聽。我有一位同事,非常聰明又能力出眾,每次跟客戶會面時,就一直說個沒完。他完全沒辦法知道任何事情,也沒辦法解決人家找他來解決的問題。認識我的人都知道我很愛說話,但傾聽是顧問工作中一項至為關鍵的技巧。如果我不聽顧客說什麼的話,就無法知道他們的狀況。通常,第一次和這些主管見面時,他們都以為我會一直說個不停。但相反的,我都會讓他們一直說,而我只有聆聽而已。唯有這樣,我才能決定需要做什麼,並為其增值。

聆聽是一種教育的過程。不懂得聽,就無法學習。馬歇爾.葛史密斯(Marshall Goldsmith)是一位著名的高階教練,同時也是我的好友。他建議不懂得如何聆聽的人,可以依循以下的步驟:停、深呼吸、然後讓別人說。

第三個問題:我是否有試著同理別人?

同理一共有四個不同面向:第一個面向,就是要明白一個人是沒辦法把所有事都做完的,沒人辦得到。我不可能餵飽全印度或全世界的流浪兒童,但我可以在那一天,餵飽在加爾各答的一個小孩。每個人都需要別人的幫助。

我們家的女管家跟我們說,她和家人決定要搬離我們住的那座城鎮,因此,她也需要辭掉我們家的工作。在告訴我們這個消息時,她哭了,我跟內人也都感到很不捨。她就像我們家的一分子,以一種正面的方式,影響我們的生活。我祝她一切順利,並且跟她說,如果事情不順利的話,我們隨時歡迎她回來。她離開之後,我也得要分攤家務,以彌補因為她不在而沒人做的事——相信我,這可不容易!

初到美國時,我只有一紙高等教育文憑,和一個裝著衣服的背包,我那時的財務狀況,不比我們的女管家好上多少。但靠著自己的努力、毅力和運氣,還有許多人的協助,我慢慢小有成就,因此能夠擁有許多超過我實際所需的事物。不過正因為我也曾為了出人頭地而拚命努力,我非常尊敬像我們家管家這類的人,包括她所做的工作以及想要成功的決心。我可以同理她,因為在我人生的某個階段,我也曾和她一樣。

我很難過看到她要離開,因為她真的做得很好,也因為我知道,她幫我們工作得很開心,而我們也很開心讓她成為我們家的一分子。但我能理解,她的家人想要搬到大城市去,以改善生活。我也曾經換過好幾個地點和城市,因此我完全理解她的決定。這就是真誠同理的本質:當你同理某人的時候,他是誰或他做了什麼,就都不重要了。我知道,每一個我接觸的人都是珍貴的,值得我們同理。無論是我們的管家、我的理髮師、我們家的郵差、清理我家門前馬路的卡車司機,還是我的客戶皆然。每個人都是我不可或缺的人、每個人都是我們社會裡不可或缺的一分子,沒有任何人的貢獻,是遜於他人的。

要同理他人,我們需要珍視他人身而為人的價值;和我們一樣,每個人都為我們的社群、社會和國家,為每一個人帶來不同的價值。所有人都是彼此相繫的,我們都對他人造成影響。

書籍介紹

本文摘錄自《差異:為什麼別人賺得比你多100倍?比六標準差更精準的STAR原則,讓工作與人生比還好更好》,高寶出版

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作者:舒伯・喬賀瑞(Subir Chowdhury)
譯者:黃奕豪

「如果在辦公室或家裡的地板上,看到一根牙籤,你會怎麼做?」看似稀鬆平常的問句,卻揭露了企業中最大詬病!一句看來稀鬆平常的問句,卻讓身為暢銷作家和全球頂尖品質專家的舒伯・喬賀瑞,開啟了一段深刻的發掘之旅。用完的牙籤應該是丟到垃圾桶的,可是在一家大公司的地板卻看到被丟棄的牙籤?!這根牙籤象徵著公司內部更深層的問題:如果連這麼基本的事情都不在乎的話,更何況是承擔生產、銷售或營運責任。

作者善於使用「六標準差」設計來協助企業經營,但在和全球百大的公司合作的過程中,一直有個問題困擾著他:為何規模相同的兩間公司,用一樣的方法、流程、觀念運作,有的公司只微幅改善,而有的卻近百倍成長?其中的「差異」究竟是什麼?

本書透過實際案例,揭露企業的虛假文化,而這個文化來自於虛假的員工,當一個企業人人抱持苟且的心態,又怎麼可能成功呢?為了改變職場和個人生活,作者提出的STAR模型,看似簡單,實則奧妙非常且意義深遠,這本簡短卻充滿力量的書,不僅可以使機械式的工作變得卓越、有成就感,更能改變你的一生。

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Photo Credit: 高寶出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:朱家儀

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