職位被內定,應徵是假的怎麼辦?

職位被內定,應徵是假的怎麼辦?
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我們想讓你知道的是

公平理論的成果,不僅單指薪資酬勞,還包括非金錢的成果上,像是工作環境、團隊氣氛或未來發展等心理感受期待。所以想要留住好員工,別忘了經營職場氛圍,這也影響員工是否願意為公司的績效評價衝刺。

小翊的部門要招募新人,而他被賦予人力遴選的重責大任,這個職缺需要高度專業,也講求團隊合作,以往的慣例都是該部門同事一起討論履歷,然後擇優共同面試遴選,公司為了凝聚這個部門的向心力,所以讓同事找自己的同事,而部門主管通常都會尊重員工最後的決定。

當小翊部門花了時間選出合適的人選後,報備主管同意晉用時,主管說高層有推薦的名單,希望部門「重新」考慮另一位應徵者。講白一點,就是希望選擇高層屬意的人選。小翊花了很長的時間和部門主管溝通,說明原本新人如何適合整個團隊運作,而且可以花最少訓練成本、以最快速的方式投入專案計畫中。但是部門主管仍舊簽核進用高層推薦人選,最後職場的「專業才能」仍舊敗給了現實,而部門文化肯定也被這突如其來的內定中傷不少。

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職場競爭激烈,但其實你應徵的工作可能已有屬意人選,你只是配合演出一場戲,這樣的消息其實對公司人力資源的評價會大打折扣。

員工是否願意花心力在工作上,牽涉到其工作的動機,或者是否找到意義。心理學家J. Stacy Adams就提出了公平理論(Equity Theory)來描述員工的工作士氣與動機。

決定員工投入程度的公平理論

美國心理學家Adams提出「公平理論(Equity Theory)」來解釋員工的工作動機,主要是個人如看待自己與他人比較後所產生的作用,因此以社會比較理論為基礎,而有四個面向來看在職場上的感受,分別為:「自己(person)」、「他人(other)」、「投入(input)」和「成果(outcome)」。

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Adams認為員工激勵程度,來自於對自己和參照對象的報酬和投入的比例之主觀比較感覺。

自己指稱的就是個體本身,他人就是被拿來比較的人(通常是同事)。而個體帶入工作的事物就總稱為「投入」,包括個人的教育程度、經驗、技能、年資、努力程度等。而個體自工作中獲得的利益則總稱為「成果」,像是薪資福利、工作環境、地位表徵等。

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自己的投入和獲得的報酬,會和別人的投入和報酬做比較;如果自己投入和獲得的報酬不對等,就會經歷不公平。而自己和他人投入一樣的單位,但卻獲得不一樣的結果也一樣會經歷不公平。員工只要經歷不公平或不對等,就會降低工作動機。

Adams認為個體會將自己「投入」與「成果」的比例,和他人「投入」與「成果」的比例做比較。假設自己投入總數為100個單位,獲得的成果也是100個單位,這時候自己就覺得是公平的;但如果知覺到他人的投入總數是100個單位,但獲得的成果是200個單位,這時候就覺得不公平或者不平等。會有這樣的感受主要是兩個人都有一樣的貢獻度,但卻覺得別人自工作中獲得較多的成果。所以自己和別人比較時候,就會覺得自己工作獲得的成果被「虧待」。

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假設收入/獲得成果一樣,但有些人得費盡努力投入,有些人輕鬆獲得,這時候費盡努力的個體就會感覺被虧待,但輕鬆獲得的人就會讓人覺得被厚待。

如果就公平理論來看,內定指的是什麼?假設一個公司的薪資條件是固定的,也就是成果固定,但是透過關係獲得工作的人,他比一般應徵者需要「投入」少很多(不需要與他人競爭),所以其他應徵者會覺得不公平。不過在職場上常會說有關係就沒有關係,推薦和內定之間的界線有些模糊,涉及推薦人是否有決定的利害因素。不管怎麼樣,人生本來就是不公平的,職場更是如此,不過我們可以就這個事件,從兩個角度來看。

從職位重要性和組織願景兩角度來看

這個部門的團隊合作的確默契絕佳,所以原本的部門就是一個內團體,空降的員工或者本來就不是部門首選的新人,自己或許得更努力證明自己存在的價值。因為每個人都是努力投入,才有機會獲得就業機會或者成果,而自己或許在運氣上比別人好一些,但是在職場上自己的實力或者貢獻,才能決定你能待多久。

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或許被內定的人選有過人之處(也許現在看不到),不過在職場上你可能會被放大檢視,所以需要拿出實力來服眾,就算沒有實力至少也不要自秀下限。

從組織願景的角度來看,如果公司說你這個部門很重要,但是卻在專業的職位上,一反過去的常態或工作默契,不是選擇「人才」而是選擇「關係」,那麼在高層心中只有兩個可能:要嘛就是認為推薦人選有特殊專長可以發揮,要嘛就是覺得這個部門只有維持基本運作的用途。

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好的企業文化會提升雇主在人力資源市場中的評價,因此能藉此吸引出色人才,更有助留下組織現有的人才;但是不當的管理或決策,往往會讓人才想要離開。
降低不公平的方式

Adams認為員工激勵程度來自於對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。所以員工一旦經歷不公平時,為了要讓自己持續在職場上運作,有四幾個選擇:

  • 改變投入
  • 改變成果
  • 使他人改變其投入與成果
  • 另謀高就
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當員工經歷不公平時,會透過「改變投入」、「改變成果」或「另謀高就」方式來降低不公平感覺,「使他人改變其投入與成果」往往不是員工自己能決定,所以也無法強迫他人。

當員工覺得自己被虧待,這時候公司可以做的,是給予一定比例的獎金回饋,讓員工的付出有所酬賞(改變成果)。不然員工就會改變自己投入的動機,降低自己的努力程度,讓自己的投入符合目前公司給予的薪水(改變投入),這也就是為什麼也些在職場久了,會說「多一事不如少一事」。在職場上鮮少能夠改變他人的投入和報酬,所以大多會從自己的角度出發。 

如果最後改變投入或者改變成果報酬都無法讓個體知覺到滿足,那麼最終就會讓員工產生極大的辭職動機,去尋找更公平的工作。後來聽說小翊這個部門還真的走了不少人,而小翊也被高薪挖角。

公平理論的成果,不僅單指薪資酬勞,還包括非金錢的成果上,像是工作環境、團隊氣氛或未來發展等心理感受期待。所以想要留住好員工,別忘了經營職場氛圍,這也影響員工是否願意為公司的績效評價衝刺。

本文經林俊成心理師授權轉載,原文刊載於此

責任編輯:朱家儀
核稿編輯:楊之瑜

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