Google人資長:主管別害怕放下權力!讓員工當老闆,才能釋放他們的創造力

Google人資長:主管別害怕放下權力!讓員工當老闆,才能釋放他們的創造力
Photo Credit: Carlos Luna@Flickr CC BY 2.0
我們想讓你知道的是

企業費盡千辛萬苦網羅人才,卻又限制他們的能力,不讓他們在職責外多發揮,難道不奇怪嗎?

文:拉茲洛‧博克(Laszlo Bock),Google現任資深人資長

主管不是壞人,但面對權力帶來的便利與好處,難免都會動心。話雖如此,企業會有階級制度,不能只怪主管,而要杜絕階級制度,也不能只靠他們。員工自己也常是階級制度的幫兇。

Google希望大家不要把自己當成員工,要有「我也是老闆」的思維與作為。而想營造一個大規模賦權的工作環境,必須多管齊下,不能只靠顛覆傳統的召募與晉升制度。為了降低人性喜歡劃分階級的傾向,Google努力避開會讓人聯想到權威與地位的事物。

舉個很實際的例子,Google的人事結構大致可分四層,包括:個別貢獻者、主管、總監(亦即主管的主管)、高階主管。一直擔任個別貢獻者的技術類員工,另有一套升遷制度。員工能否晉升,取決於他的工作範圍、影響力、領導力。大家當然會在乎能否晉升,但要坐到總監或高階主管的位置,是了不得的大事。

Google規模還不大時,訂出兩種不同層級的總監,資淺者稱為工程總監(Director, Engineering),資深者稱為工程部門總監(Engineering Director),結果光是頭銜這一點小差異,大家就自動把焦點放在地位誰高誰低。我們最後不再分出兩者界線。

老實說,隨著營運規模漸增,我們發現愈來愈難避免大家在頭銜上玩花樣。以前我們絕對禁止頭銜裡有「全球」或「策略」等字眼,如今又有捲土重來的跡象。禁用「全球」,因為這個字眼不但多餘,而且自我膨脹。現在每份工作不都應該放眼全球嗎?如果不是,才需要特別標示。「策略」這個詞也有拉抬地位之嫌,孫子和亞歷山大大帝才真正稱得上是策略家。我自己當過所謂的策略顧問多年,我的心得是,頭銜擺進「策略」兩個字,絕對會吸引很多人應徵,但工作內容不會因此變得更高級。新人錄取的職銜雖然經過審核,但我們卻沒能持續檢查員工資料庫,找出他們日後自訂的頭銜。只希望在我們的努力下,Google人對頭銜的重視低於其他企業。

除了頭銜之外,Google也打破其他強化階級的事物。即便是再資深的高階主管,他的福利、津貼、資源,也跟新人一模一樣,高階主管沒有專屬的餐廳、停車位、退休金等。我們2011年推出遞延報酬計畫,正式名稱為「Google管理投資基金」(Google Managed Investment Fund),讓每位Google人都有機會把紅利獎金交給財務部投資,顛覆了多數企業只提供給資深高階主管的做法。再跟歐洲企業比較,他們的高階主管通常有汽車津貼可拿,Google則是人人皆有。津貼總成本並沒有增加,因為我們限制了資深人員的津貼額度。這麼做難免會有人不滿,但對Google而言,打破階級比遵循業界做法更重要。

工作環境要打破階級制度,必須讓大家隨時隨地都看得到,否則最後依舊難敵人性。正因如此,皮歇特才不穿西裝帶公事包,每次看到他,總是牛仔褲搭橘色背包。他是Google的財務長沒錯,一邊要找預算,讓公司能繼續執行大膽創新的計畫,一邊還得想方設法幫公司掌控財務。但他同時也是和藹可親的平凡人,騎著自行車在園區裡穿梭,等於是向大家說,即使是最資深的高階主管,也跟大家沒兩樣。

給員工權力,才能釋放員工的創造力

有人會說,大規模賦權會導致企業出現無政府狀態,每個人的意見都很重要,會造成事情窒礙難行,進而形成萬人可反對、沒人可決定的工作環境。追根究柢,企業的大小事務都需要有決策者。大規模賦權如果做得好,並不是人人無異議,而是大家以數據為依歸積極討論,讓最好的構想能夠浮出檯面,最後有了決定後,反對者就算不認同,也能了解事情的來龍去脈,尊重這項決定背後的理由。

讓員工當家作主,通常都能奏效。如果得不出結果,還有一條簡單原則:把問題提交到上一層,提出具體事實。如果他們不能決定,就再往上升一級。一直陷入僵局的問題,最終會由佩吉拍板定案。

之前都在講主管不應該戀棧權力,現在又說問題要有人定奪,似乎自打嘴巴。其實不然,決策過程有必要分出階級高低,才能夠打破僵局,這也是管理層最重要的職責之一。主管犯的錯,在於管太多。亞洲開發銀行的塞拉特(Olivier Serrat)寫道:「凡事都管等於管理不善……有些人大小事情都管,深怕組織績效不彰。主管步步下指導棋,一方面有種當家作主(或大家需要我)的錯覺,透露自己缺乏安全感,一方面也顯示他們對員工的能力沒有信心,認為同仁無法順利完成工作,無法交付工作給員工,即使員工說會負責到底,卻又中途叫他別做。」

決策權應該交給組織機構的基層。塞拉特進一步說明,只有遇到「在同樣的數據與資訊之下」,資深主管會做出跟大家不一樣的決定時,才有必要把問題向上提報。

要釋放員工的創造力,企業不需要具備Google的規模或分析運算能力。身為主管,最能向團隊表明他在乎大家意見的方式,就是放棄地位象徵。

這些措施累積起來,員工更快樂,便能激發出更好的構想。要知道,你對別人有什麼期許,無論是高是低,他們通常不會辜負你。設定具體而有難度的目標(如達到九成以上的準確率),激勵更勝於含糊的加油或降低期望(如盡力就好),也更能激發優異表現。因此,對員工應該抱持高度期待。

但賦權的成效有目共睹。方法不難,只要抗拒掌權帶來的誘惑與倚老賣老的衝動,每家企業都做得到。企業費盡千辛萬苦網羅人才,卻又限制他們的能力,不讓他們在職責外多發揮,難道不奇怪嗎?

想到要下放權力,主管恐怕都會心驚膽顫。畢竟,出了什麼差錯,倒楣的是主管。能當上主管,不正是因為公司認為他是最好的領導人選嗎?

我自己也覺得很難放手。但我注意到一個有趣的現象。佩吉要求包括人力營運部門在內的所有部門,每週提交前一週的工作簡要報告,僅供管理團隊參考,並不是為了評量績效。一開始,報告由我每週親自撰寫,慢慢地,我開始請其他同仁寫,由我檢查修正。後來,我乾脆請賽堤檢查,我不必看過就直接寄出。

不過就是工作紀錄,似乎沒什麼大不了。但另一方面,這是佩吉定期得知人力營運部門近況的唯一方式,所以很重要。交由其他人寫紀錄,我放棄了一點控制權,卻多了寶貴時間,能把心思放在其他的迫切問題,也讓賽堤有機會學習新事物。

許多主管都不知道,每次下放一點權責,等於給予團隊積極表現的大好機會,也讓自己有更多時間迎接全新挑戰。

找出員工覺得力不從心的地方,交給他們解決問題。如果執行上有限制,或時間不夠或預算有限,確實說清楚。跟員工開誠布公,讓他們有權決定小至團隊、大至整體企業的運作,他們的表現絕對會令人驚艷。

書籍介紹

《Google超級用人學:讓人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作守則》,天下文化出版

作者:拉茲洛‧博克(Laszlo Bock),Google現任資深人資長。

Google超級用人學,翻轉工作和生活的定義,樹立管理思維的新典範。

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責任編輯:鄒琪
核稿編輯:楊士範

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