《精實創業之道》:絕不能失敗 vs. 把失敗當三餐

《精實創業之道》:絕不能失敗 vs. 把失敗當三餐
Photo Credit: Nicolas Nova, flickr, CC BY 2.0
我們想讓你知道的是

就算是最過時的老舊公司,就算它們非常注重短期結果,例如季度成果,大多數措施的執行速度仍極其緩慢、厭惡風險,並以一翻兩瞪眼的方式投資。現代公司的管理則要求具備長期經營的思維,並搭配極度迅速的實驗,找出哪一個策略可以支持長期願景。

文:艾瑞克・萊斯(Eric Ries)

如何面對失敗?努力避免,還是習慣失敗?

你一定聽過六個標準差(Six Sigma),它在管理學的歷史上,是最有名的一種企業改造。一九九五年,奇異公司(簡稱GE)執行長傑克.威爾許(Jack Welch)引進六個標準差,它是研發並推出近乎完美的產品流程。標準差是統計學術語,用來衡量生產流程偏離完美的程度。在生產流程裡,為了達到六個標準差,每一百萬次的操作只能產生3.4次的瑕疵。換言之,它的不良率必須低於0.0000034%。威爾許將這個流程引入奇異公司,在整個公司上下設定了六個標準差的品質標準達五年之久。他說:「品質可以讓奇異公司真正地從世界上最傑出的一家公司,轉變成世界上唯一一家最傑出的公司。」

當我在奇異公司的培訓主管之間來回穿梭時,發現很多問題,這些問題分別來自於相信和質疑六個標準差的人,以及「快速決策」計畫是不是公司的下一個「大事件」。公司是否認為六個標準差的訓練已經過時了?如果「快速決策」計畫應該根據六個標準差來運作,我們該如何知道何時採用它呢?精實創業的知識是否具備類似六個標準差的不同色帶(譯註:指六個標準差專案的五種關鍵參與者,其中三種參與者以色帶命名,分別是大黑帶、黑帶、綠帶),是否具備認證和層級制度?

有一天,我和奇異一位具有工業事業六個標準差的黑帶人士會面。他對精實創業頗為質疑,而他桌上的馬克杯則讓我分神。杯子上寫著:絕不能失敗。我看了心想,在新創的世界裡,沒有人會用這樣的馬克杯,因為太荒謬了。在我的經驗裡,到處都是無法預測的現實,因此失敗是無可避免的。

我想到我認識過最優秀、最成功的創業家,他們的馬克杯上又會寫些什麼呢?我的答案是:我把失敗當三餐吃。

這兩句標語之間的落差,不僅是我們理解為什麼新創事業很難採用傳統的管理方法的一個很好的起點──反之亦然──還讓我知道它們兩者之間有什麼關連。在過去,按時、按預算、按規模製造出高品質的產品,是那個年代最大的挑戰。知道如何從裡到外打造出一個有品質的產品,需深諳新的統計變異數科學,然後設計出工具、方法以及訓練課程,讓實際的作法十分務實。標準化、大量生產、精實製造以及六個標準差,全部都來自於這個得來不易的概念。

這些方法預設的觀點是,我們可以透過勤勉的準備、計畫和執行來避免失敗。但是,新創的管理組合挑戰了這種預設觀點。如果有些計畫的表現不如預期,是因為潛藏的不確定性極高,我們又該如何讓這些領導者負責?

真正的現代公司

有鑑於此,當有一家現代公司出現在你面前時,你該如何認出它?更重要的是,身為領導者的我們,該如何打造出這樣的公司?

  • 現代公司是每一位員工都有機會成為創業家,它在根本上尊重員工與他們的想法。
  • 現代公司在執行核心業務時有嚴謹的紀律。沒有紀律,就不可能有創新,但也要有新創管理技術一同搭配,以面對極端的不確定性。

如果你研究以下這份比較老舊公司和現代公司相異處的清單,你會注意到許多矛盾。整體來說,就算是最過時的老舊公司,就算它們非常注重短期結果,例如季度成果,大多數措施的執行速度仍極其緩慢,厭惡風險,並以一翻兩瞪眼的方式投資。現代公司的管理則要求具備長期經營的思維,並搭配極度迅速的實驗,找出哪一個策略可以支持長期願景。

  • 老舊公司倚賴規範管理和控制而逐步成長,而且面臨了要在短期內──例如季度──拿出績效的巨大壓力。
  • 現代公司以持續帶來影響力和創新為基礎,並專注於長期的結果。

  • 老舊公司由專門的職能穀倉(functional silos)專家組成,工作在這些穀倉之間按階段式或瀑布式流程進行,將所有計畫按具體期限從一個部門移動到另一個部門。
  • 現代公司由跨部門團隊組成,它們一起工作,以高度迭代的方式和科學流程服務客戶。

  • 老舊公司傾向執行大型計畫。
  • 現代公司執行快速的實驗。

  • 老舊公司透過內部部門,例如法務、資訊科技和財務等遵守詳細的程序,藉此降低風險。
  • 現代公司透過內部部門,幫助員工達成服務客戶的目標,一同分擔推動業務的責任。

  • 老舊公司更仰賴投資報酬率、傳統會計和市場份額,來面對高度不確定的專案。為了衡量成功,專案團隊會盡量紀錄和宣揚漂亮的數字(「虛榮指標」),但不一定會揭露真相。
  • 現代公司想極大化未來影響力的機會和規模。專案團隊用創新會計來報告和衡量領先指標。在營利的脈絡下,這個目標通常依循傑夫.貝佐斯給的建議來做,那就是「專注於每一股自由的現金流的長期成長」,而不是傳統的會計措施。

  • 老舊公司充滿多工任務:參加會議和商討活動的人,並未全神投入這些任務。許多中階主管和專家,就算不直接負責執行專案,也會出席會議並在會議上指手畫腳。至於公司裡大多數的員工,則要分神使用他們的創造力,而且要在同一時間內照顧多個不同專案。
  • 現代公司有一個嶄新利器:內部新創。其中有一小群充滿熱忱的人,在同一時間內投入一個專案。例如,亞馬遜知名的「兩張披薩團隊」(two-pizza team),意思是指團隊的人數必須是兩張披薩就能餵飽的大小。這些小團隊能夠迅速進行實驗,並將影響力規模化。它們的精神是:「大處著眼、小處著手、迅速發展」(Think big. Start small. Scale fast)。

  • 老舊公司由經理和他們的部屬組成。
  • 現代公司由領導者和他們支持的創業家組成。

  • 老舊公司傾向追求大計畫。為了確保計畫是「正確」的,它們不僅非常昂貴,而且研發速度緩慢,用一種年年都一樣的合格經費(entitlement funding)的系統。
  • 現代公司追求多樣的聰明實驗,並且透過投資更有機會成功的實驗來吸收失敗的成本。現代公司使用的是里程碑資金(metered funding)系統,如果證明實驗成功,這筆資金會增加。

  • 老舊公司認為,效率的意思是所有人都要很忙碌,因此它們很容易因為把錯的事情做得太有效率而「獲得失敗」。
  • 現代公司認為,效率的意思是想方設法去做對客戶而言是對的事情。

  • 老舊公司認為「絕不能失敗」,而經理也想辦法掩飾失敗,假裝它從來沒發生過。他們可能嘴巴上會說要「擁抱失敗」,但他們的獎賞、升遷和評估系統做的卻完全不是這麼一回事。
  • 現代公司鼓勵「有生產性的失敗」,因此會帶來聰明的改變,並提供有用的資訊。

  • 老舊公司用建立起進入障礙讓自己免於競爭。
  • 現代公司用不斷創新把競爭者遠遠拋在腦後。

相關書摘 ▶《精實創業之道》:精實創業的原則、技術和過程

書籍介紹

本文摘錄自《精實新創之道:現代企業如何利用新創管理達成永續成長》,行人出版

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作者:艾瑞克・萊斯(Eric Ries)
譯者:周群英

《精實創業》風潮在過去幾年席捲全球,MVP(最小可行產品)、PIVOT(軸轉)成為當代創業者一定要知道的概念工具。但這套方法能適用於創業團隊之外的組織嗎?這個問題爭論多年之後,《精實創業》作者自己跳出來,以眾多成功實例說明:是的!

從2012年起,新創導師、《精實創業》一書作者艾瑞克・萊斯(Eric Ries)便開始經常往奇異公司(GE)跑,這家世界前30大、年營業額超過一千億的公司,希望藉著新創方法徹底改變公司文化,讓自己能夠在未來百年依舊不敗的偉大公司。

上一代企業內部的核心模式是「預估未來」:公司內部的某某人會說,這個產品在未來推出之後,我們預計會產生五千萬的產值。根據這個預估,公司同意用八百萬的計畫開發。但在這個變動速度越來越快的市場中,我們真的還能如此預估嗎?其風險還是如何十年前嗎?面對這個變動的世界,我們必須採取類似新創事業的方法,快速驗證學習,然後再正式全面推出產品。

藉著這五年在奇異公司、美國政府等各式大型難以動彈的實際經驗,作者近一步發展「精實創業」的各種方法,讓它不止適用小型創業團隊,也能適用於巨大的跨國企業與政府。

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Photo Credit: 行人出版社

責任編輯:游家權
核稿編輯:翁世航

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